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ビジネス誌プレジデントに特集されている稲盛和夫名言録
プレジデント社の雑誌『PRESIDENT』(プレジデント=大統領)は、市販で一番売れているビジネス総合誌です。最新のマネジメント手法、ホットな経済情報、今すぐ仕事の役に立つ情報を満載。できるビジネスパーソンは、全員読んでいる。月2回毎月第2、第4月曜日発売!その9月18日号(雑誌は先付け)に、京セラ名誉会長、旧盛和塾(2019年12月末解散)の稲盛和夫塾長が紹介されています。

われわれ塾生の間では、副題の『ラストメッセージ』が気に入らないところですが、端的に上手くまとめられていると感心しています。稲盛和夫塾長を知らずに、新型コロナウィルス感染症のために経営に苦しんでいて、何かにすがりたいと考えている経営者にはぴったりの『名言録』ではないかと思います。

われわれ塾生も、この中に書かれていることは塾長からも、機関誌でも、塾長講話DVDでも何度も聞かされていることです。稲盛和夫塾長は、「知っているだけでは何にもならない。知識から見識、見識から胆識に高めないと」と常に話されています。盛和塾は解散しましたが、学びの浅い私のような者が、『香川胆識の会』を結成し、『京セラフィロソフィ』と『アメーバ経営』の学習を続けています。

特集に大勢の関係者談が掲載されていますが、その一人北康利氏は、稲盛和夫塾長の社会貢献活動の双璧である『盛和塾』と『京都賞』に触れて、盛和塾でのラストメッセージのテーマ『フィロソフィをいかに語るか』と、京都賞での「『利他の心』を永久(とわ)に」のメッセージが対になっていると書いています。つまり同じことを、場所を変えて語り伝えているのです。

その中の塾長談、京セラの従業員にフィロソフィを説く私は、何よりもみんなに幸せになってほしいという純粋な思いでした。(フィロソフィに書かれている)「こういう考え方で生きていれば、充実した幸せな人生を送ることが出来るはずだ」と強く思っていたからこそ、より多くの人々にそのことを知らせたかった。

フィロソフィを会社の方針に従業員を従わせるための行動規範、あるいは従業員を精力的に働かせるためのツールだと勘違いしている経営者がいます。決してそうではありません。もし、そのような経営者個人のため、あるいは会社の業績を良くするためだけの手段としてフィロソフィをとらえて、社内で説いているとするならば、決して従業員の共感を得ることは出来ないし、浸透することもないだろう。

よく一般の企業でも、社長室に社是や社訓を書いた額が掲げられています。ところが往々にして、その社長は、書いてあることと全く異なったことを平気でやっているケースがあります。それではいくら高邁なフィロソフィを日頃説かれても、全く共鳴することは出来ないはずです。

従業員のために社長が、誰よりも苦労している姿ほど、共感を得ることはありません。ですから、会社の中で経営トップが一番苦労しなければなりません。そうすれば、必ず従業員はついてきてくれるものです。フィロソフィを説く経営者は、従業員と本音で語り合うことに努めなければなりません。稲盛流はコンパでしたが、今の時代、会社環境や従業員個々の状況をよくよく考慮した上で、もっともふさわしいコミュニケーションの場を作り、本音で対話することに努めることです。

現、京セラ代表取締役会長の山口悟郎氏は、稲盛は創業以来「高収益体質にして、内部留保を厚くする」と言ってきました。不測の事態が起きたときに会社、そして社員を守るためです。その考えは、誰に対してもブレませんでした。内部留保が多いだけ、京セラはROE(自己資本利益率)が低いと批判されましたが、今はコロナでROE(自己資本利益率)だけを見ていて良いのかと言う論調に変わりつつあります。

60年前からそう主張していた稲盛は、間違っていなかったんだとつくづく思います。そんな山口悟郎氏が、フィロソフィの中で特に人生を支えた3つの言葉として、①継続は力なり②謙虚にして驕らず、さらに努力を③誰にも負けない努力をする。私ごとで恥ずかしいのですが、私は③が一番だと思っています。

同じ言葉でも、課長の時と役員の時では意味や重さが変わります。小さく打てば小さく響き、大きく打てば大きく響くのが稲盛の言葉です。人生のなかで繰り返して何度も出会いますから、まず目の前の仕事に全力で取り組み、自分の経験に合わせて理解していけばいいのです。

少し長くなりますがもう一人だけ、日本航空取締役副会長の藤田直志氏。盛和塾の世界大会へも、たびたび顔を出していました。というより、世界大会のJALブースを取り仕切っていました。盛和塾は夏に横浜の国際会議場で、1,200人を集めて発表会をしていました。その一角に、JALのCAは勿論パイロットから整備員まで、自主的に手伝いに来るブースがありました。

その藤田直志氏が考える、『稲盛流・不況をチャンスに変える5つの施策』は、①全員で営業する②新製品開発に全力を尽くす③原価を徹底的に引き下げる④高い生産性を維持する⑤良好な人間関係を築くです。フィロソフィは、危機に直面した時にはさらに威力を発揮します。16年の熊本地震の際、本社では、一刻も早く救援機をたくさん飛ばそうと考えていました。

しかしフィロソフィの「現場主義に徹する」に照らして、急遽役員を熊本に派遣し、現地の事情を調べました。結果、今やるべきは多くの便を飛ばすことよりも、社員がしっかりと対応出来る便数で安全を確実にして始めることだと気づきました。フィロソフィは、社員を縛り付けるモノではなく、社員も経営側も一緒になって、みんなで頑張っていこうと語りかけるモノなのです。

稲盛さんの最も凄いところは、本人がいなくなった後にも経営できる仕組みを残したことです。フィロソフィとアメーバ経営が全社に浸透し、それが継承されることによって、会社は永続的に成長できると考えています。自分の仕事はフィロソフィの実践と次ぎに繋ぐこと。新型コロナウィルス禍のなか、JALも低迷していますが、私は、どうにかなりそうだと胸をなで降ろしています。




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| 社長日記 | 08:56 AM | comments (0) | trackback (0) |

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